Leitprinzipien der Programmarbeit

Übersicht

Die „Acht Leitprinzipien der Programmarbeit“ sind die Grundkonzepte für das Management der Programmarbeit durch Programmanbieter und Anbieterstellen; Adressaten sind die Leitung der Organisation und die Programmleitung.

Die Leitprinzipien der Programmarbeit sind:

1. Erfüllen der Mission und Entwickeln in Richtung der Vision über das Planen und Erreichen ausgewogener Ergebnisse;

2. unter Beweis stellen des Werts des Programms für junge Menschen durch Einlösen von Motto und Teilnahmeversprechen;

3. Bereitstellen und Unterstützen eines Leitungsteams, das mit Vision, Inspiration und Integrität führt und die Zukunft konsequent gestaltet und verwirklicht;

4. Management durch strukturierte, gewichtete und bewertete Prozesse einschließlich des „Programm-Marketings“, die an der Strategie ausgerichtet sind;

5. Befähigen, aktives Einbeziehen und Wertschätzen von Mitarbeitern, mit denen Mission, Vision und strategische Ziele erreicht werden;

6. Verbessern der Leistung durch stetige Innovation, indem die Kreativität aller Interessengruppen genutzt wird;

7. Entwickeln von Partnerschaften und Ressourcen, um den Erfolg der Programmarbeit sicherzustellen;

8. Übernehmen von Verantwortung für eine lebenswerte Zukunft durch ethische Haltung, klare Werte und höchste Verhaltensstandards.

Die Leitprinzipien sind in eine allgemeine Beschreibung und Einzelpunkte für die Praxis gegliedert; Letztere werden in der Grundstruktur mit den Teilkriterien verknüpft und dabei teilweise wörtlich übernommen (vgl. Tabelle). Die Anordnung der Einzelpunkte folgt der RADAR-Logik; da die Relevanz für die Programmarbeit orts- und zeitabhängig ist, wurden sie aus der EFQM-Vorlage – meist in eigener Formulierung – fast vollständig übernommen.

Ausgewogene Ergebnisse

Gefragt sind geplantes Vorgehen und ausgewogene Ergebnisse in allen Bereichen, die für internen und externen Interessengruppen, vor allem aber für die Teilnehmer, wichtig sind. Erfolg bemisst sich schließlich nicht nur am Erfüllen der Bedürfnisse, sondern am Übertreffen in besonders relevanten Bereichen. Mission und Vision sind im Leitbild dargestellt; die mittelfristige Strategie wird im Entwicklungsplan, die kurzfristige im Jahresplan und ggf. ergänzenden speziellen Aktionsplänen fixiert (vgl. Übersicht).

Dies bedeutet für die Praxis vor allem:

1. Identifizieren und Verstehen der Schlüsselergebnisse, die für das Erreichen der Mission wichtig sind und Bewerten der Entwicklung in Richtung von Vision und Strategie;

2. Erfassen der Ansprüche der Interessengruppen als Ausgangspunkt für die Entwicklung der Strategie und aufmerksames Verfolgen von Veränderungen;

3. Verwenden eines stimmigen Satzes von Ergebnissen zum Überprüfen des Fortschritts – einschließlich der kurz- und langfristigen Prioritäten für die relevanten Interessengruppen und Wirkungszusammenhängen;

4. Berücksichtigen von absehbaren Veränderungen der Rahmenbedingungen und Verständnis möglicher Risiken;

5. Beschreiben notwendiger Ergebnisse mit passenden Leistungsindikatoren und Setzen von Zielen, die an die Leistung anderer Programmanbieter sowie an Mission und Vision anknüpfen;

6. systematisches Umsetzen der Strategie mit dem Zweck, die angestrebten Ergebnisse zu erreichen und stetiges Abgleichen kurz- und langfristiger Ziele;

7. Bewerten der erreichten Ergebnisse um die Leistung und den Nutzen zu verbessern;

8. Sicherstellen der Transparenz des Berichtswesens an die wichtigsten Interessengruppen entsprechend deren Erwartungen, insbesondere den Trägerverein;

9. Versorgen der Führungskräfte mit genauen und hinreichenden Informationen für Planung und Entscheidungsfindung.

Nutzen für die Teilnehmer

Ausgangspunkt ist das Verständnis, dass der mit der Programmteilnahme verbundene Nutzen die letztendliche Existenzberechtigung für die Programmarbeit ist und diese deshalb so ausgerichtet und gestaltet sein muss, dass sich für jeden Teilnehmer Motto und Teilnahmeversprechen erfüllt. Um die im Grundlagenband beschriebenen Standards zu garantieren, müssen Bedürfnisse und Erwartungen der betreuten und begleiteten Teilnehmer berücksichtigt werden.

Dies bedeutet für die Praxis vor allem:

1. Kennen der eigenen Zielgruppen und Verstehen ihrer Bedürfnissen und Erwartungen;

2. Pflegen eines offenen Dialogs mit allen Teilnehmern sowie nach Möglichkeit auch den Eltern;

3. Streben nach Innovation und Einlösen des Nutzenversprechens;

4. Sicherstellen, dass die Mitarbeiter die nötigen Mittel, Kompetenzen und Informationen besitzen, um den Nutzen der Teilnahme zu optimieren;

5. konsequentes Führen der Teilnehmer-Akte;

6. stetiges Überwachen und Überprüfen der Erfahrungen und Wahrnehmungen der Teilnehmer sowie schnelles und effektives Reagieren auf Rückmeldungen;

7. Einbeziehen der Teilnehmer in die Weiterentwicklung der Programmarbeit;

8. Vergleichen der Leistung mit anderen Programmanbietern und Anbieterstellen um so die eigenen Stärken besser verstehen und den Nutzen der Teilnahme weiter verbessern zu können.

Führen mit Vision, Inspiration und Integrität

Der Erfolg der Programmarbeit steht und fällt damit, dass es der Leitung der Organisation und der Programmleitung gemeinsam gelingt, die Zukunft konsequent zu gestalten und zu verwirklichen und sich alle Führungskräfte als Vorbilder für Werte und Moral verhalten.

Dies bedeutet für die Praxis vor allem:

1. Festlegen und Kommunizieren einer klaren Richtung und eines strategischen Fokus sowie Vereinen der Mitarbeiter für die Verwirklichung der Ziele;

2. Verstehen der wesentlichen Erfolgsfaktoren und Abstimmen der Bedürfnisse der Organisation und der Interessengruppen bei der Zielplanung;

3. Treffen fundierter und zeitgerechter Entscheidungen auf Grundlage von Informationen und Erfahrungen sowie unter Berücksichtigung der zu erwartenden Auswirkungen;

4. Flexibilität: durch Überprüfen, Bewerten und bei Bedarf Anpassen der Ausrichtung Schaffen von Vertrauen in die Führung;

5. Inspirieren von Mitarbeitern und Schaffen einer Kultur der Einbeziehung, Verantwortung und Innovation;

6. Vorbildfunktion in Bezug auf Integrität, soziale Verantwortung und ethisches Verhalten.

Gestaltung mit Prozessen

Ermöglicht wird der Erfolg der Programmarbeit letztlich durch strukturierte, abgestimmte und an der Strategie ausgerichtete Prozesse; dabei wird der Kernprozess der Begleitung und Betreuung der Programmteilnahme durch Prozesse in Bezug auf die „Sechs Säulen“ und das Marketing unterstützt. Entscheidungen werden auf Grundlage von Fakten getroffen.

Dies bedeutet für die Praxis vor allem:

1. Gestalten eines Rahmens abgestimmter und strukturierter Schlüsselprozesse so, dass allgemeine Programmgrundsätze (vgl. Grundlagenband) und eigene Programmstrategie optimal umgesetzt werden;

2. Gestalten des Kernprozesses der Begleitung der Programmteilnahme und insbesondere der Abläufe in den Programmteilen gemäß dem Grundlagenband und der Betreuung im Programmteil Expeditionen gemäß dem Expeditionsführer;

3. Entwickeln der Unterstützungsprozesse – vor allem auch in Bezug auf die „Sechs Säulen“ und das Marketing – in Abstimmung miteinander und dem Kernprozess;

4. Analysieren, Kategorisieren und Priorisieren der Unterstützungsprozesse sowie effektive Gestaltung aller Prozesse;

5. Entwickeln von Leistungsindikatoren zu Prozessen und Ergebnissen, mit denen der Erfolg der Teilnahme und der Fortschritt bezüglich der Umsetzung der strategischen Zielen festgestellt werden kann;

6. Stützen von Entscheidungen auf zuverlässige Informationen und verfügbares Wissen;

7. Einbeziehen der Mitarbeiter in die stetige Bewertung und Verbesserung der Prozesse;

8. Gestalten der Prozesse so, dass die gewünschten Leistungen und Ziele erreicht werden.

Erfolg durch Mitarbeiter

Erfolg ist nur möglich, wenn die Mitarbeiter geachtet werden und eine Kultur der aktiven Mitwirkung einen angemessenen Ausgleich von Aufgaben der Programmarbeit und persönlichen Zielen gewährleistet.

Dies bedeutet für die Praxis vor allem:

1. Klarheit über die Kompetenzen, die für das Erreichen von Mission, Vision und strategischen Zielen benötigt werden – auch über die Lehrgangsordnung hinaus;

2. Schaffen einer Kultur, in der Einsatz, Fähigkeiten, Talente und Kreativität der Mitarbeiter entwickelt und wertgeschätzt werden;

3. Sicherstellen, dass die Mitarbeiter zu ihrem eigenen Erfolg und dem der Programmarbeit beitragen können, indem sie partnerschaftlich deren volles Potenzial erschließen;

4. in Einklang bringen von persönlichen, Team- und strategischen Zielen und Befähigen der Mitarbeiter dazu, optimal zur Leistung beitragen zu können;

5. ein ausgewogenes Verhältnis von Arbeitszeit und Freizeit;

6. Achten der Unterschiedlichkeit der Mitarbeiter;

7. Fördern der Organisationsentwicklung durch gemeinsame Werte, Zuverlässigkeit, ethische Grundsätze und eine Kultur des Vertrauens und der Offenheit;

8. klare Festlegung der für das Erreichen von Mission, Vision und strategischen Zielen benötigten Leistung der Mitarbeiter;

9. Ermutigen der Mitarbeiter, Gestalter und Botschafter des Erfolgs zu sein.

Stetige Innovation

Erfolg und Leistung der Programmarbeit lassen sich durch stetige Innovation steigern, indem die Kreativität aller Interessengruppen – insbesondere der Teilnehmer – genutzt wird. Wichtige Impulse liefern die organisatorischen Säulen (vgl. Kapitel 1).

Dies bedeutet für die Praxis vor allem:

1. konsequentes Nutzen der Impulse aus den organisatorischen Säulen;

2. Festlegen klarer Ziele und Richtungen für Innovation und Weiterentwicklung der Strategie im Zuge ihrer Umsetzung;

3. Durchführen von speziellen Maßnahmen, um Teilnehmer, Partner und Gemeinwesen am Entwickeln von Ideen und Innovationen zu beteiligen;

4. Schaffen einer Kultur der Innovation;

5. Verstehen und Nutzen von Innovation nicht nur in Bezug auf Technologie, sondern für das Finden neuer Wege zur Steigerung des Teilnahmenutzens, zu neuen Arbeitsweisen, Partnerschaften und Ressourcen;

6. Pflegen einer offenen Denkweise und Nutzen von Kreativität und Innovation, um schnell auf Herausforderungen zu reagieren;

7. Verwirklichen neuer Ideen durch Prozesse, die die Innovation unterstützen und den angestrebten Veränderungen gerecht werden;

8. Bewerten der Auswirkungen der Innovation und deren Beitrag zur Gesamtleistung.

Entwickeln von Partnerschaften und Ressourcen

Wie im Kapitel 1 unter den „Organisatorischen Säulen“ im Detail ausgeführt, ist jede Organisation „zu klein“ für die Programmarbeit und sind deshalb Partnerschaften und externe Ressourcen für die Programmarbeit unabdingbar. Über die Kooperationen zur Gestaltung des Aktivitäten-Netzwerks hinaus trägt ein lokales Unterstützungsnetzwerk auch zu den personellen und sachlichen Ressourcen bei und unterstützt das Marketing (vgl. Diagramm „Kontaktgruppen“).

Dies bedeutet für die Praxis vor allem:

1. Verstehen der grundlegenden Bedeutung gepflegter Partnerschaften für die Programmarbeit;

2. Suchen von Partnern, um den Teilnahmeprozess zu optimieren, und den Status das Programms sowie die Ressourcen der Programmarbeit zu verbessern;

3. Einrichten umfassender Netzwerke um mögliche Partnerschaften und Ressourcen zu identifizieren;

4. Verstehen, dass nur auf langfristiger Zusammenarbeit gründende Partnerschaften nachhaltige Wirkung erzielen können;

5. Identifizieren von Partnerschaften auf Grundlage der eigenen Strategie und Bedürfnisse sowie sich in der Partnerschaft ergänzenden Stärken und Fähigkeiten;

6. Entwickeln der Partnerschaften so, dass durch Kompetenzen, Synergien, neue Ressourcen und nahtlose Prozesse systematisch der Wert der Programmteilnahme und der Nutzen der Programmarbeit für die Interessengruppen verbessert wird;

7. Zusammenarbeiten mit den Partnern zum beiderseitigen Nutzen und wechselseitige Unterstützung mit Erfahrung, Ressourcen und Wissen zur Erreichung gemeinsamer Ziele;

8. Aufbauen dauerhafter Beziehungen mit Partnern, die auf gegenseitigem Vertrauen, Respekt und Offenheit beruhen.

Verantwortung für die Zukunft

Nachhaltige Programmarbeit ist darauf angewiesen, dass die im Programm (vgl. Grundlagenband) angelegte Übernahme von Verantwortung für eine lebenswerte Zukunft durch ethische Haltung, klare Werte und höchste Verhaltensstandards in deren Kultur „gelebt“ wird.

Dies bedeutet für die Praxis vor allem:

1. Sichern der Zukunft der Programmarbeit, indem deren grundlegenden Zweck definiert und kommuniziert wird;

2. Verstehen der Schlüsselleistungen der Programmarbeit und ihres Nutzens für die Gesellschaft;

3. Berücksichtigen ökonomischer, gesellschaftlicher und ökologischer Nachhaltigkeit beim Ausbalancieren widersprüchlicher Zwänge;

4. Berücksichtigen der Auswirkungen der Programmarbeit auf Gesundheit, Sicherheit und Umweltschutz und Sicherstellen der notwendigen Vorsorge- und Schutzmaßnahmen;

5. Gewährleisten einer sicheren und gesunden Umgebung für die Programmarbeit, insbesondere für Teilnehmer und Mitarbeiter;

6. Gewährleisten integren Handelns der Mitarbeiter und Anwenden höchster Standards moralischen Verhaltens;

7. Ermutigen von Mitarbeitern und anderen Interessengruppen, sich für das Programm auch über die Organisation hinaus zu engagieren – zum Beispiel auf Multiplikatorenebene;

8. Zeigen von Transparenz und Verantwortung gegenüber Interessengruppen und Gesellschaft und aktives Unterstützen der Bemühungen, über die Einhaltung rechtlicher Vorschriften hinauszugehen;

9. verantwortungsvoller, schonender und nachhaltiger Einsatz der Ressourcen.