Programmentwicklung: Ergebnisfelder

Übersicht

Wie jede Planung beginnt auch die der Programmarbeit „vom Ende her“: Wie soll ein mit den relevanten Anspruchsgruppen an die Programmarbeit abgestimmtes, ausgewogenes Ergebnis aussehen? Diese „Ergebnisorientierung“ und die dafür benötigte Dokumentations- und Auswertungskultur ist zu Recht eines von acht Leitkonzepten der Programmarbeit und einer der wichtigsten Garanten für deren Erfolg. Der klassische Jahresbericht ist das beste Beispiel dafür, wie sich Schlüsseldaten einfach ermitteln lassen.

Ein pragmatischer, auf den Volkswirtschaftler Vinfredo Pareto zurückgreifenden Ansatz, sorgt dafür, dass nur wirklich Wichtiges gemessen wird und das Messwesen nicht zum Selbstzweck wird. Das Paretoprinzip besagt nämlich vereinfacht, dass 80 Prozent der Ergebnisse meist auf nur 20 Prozent der Handlungen zurückzuführen sind. Auf die Ergebnismessung übertragen, heißt dies, in jedem Bereich diese wenigen, aber aussagekräftigen Hauptmesspunkte zu bestimmen.

Um über die Ergebnisse auch Ursachen verstehen zu können, werden Schlüsselergebnisse in Anlehnung an die Handlungsfelder in vier Bereiche gegliedert:

1. Anbieterstellen (nur Programmanbieter mit Sammellizenz) und Teilnehmer;

2. Helfer;

3. Umfeld;

4. allgemeine Schlüsselergebnisse (z.B. Programmabschlüsse, Finanzen und Schlüsselprozesse).

In den ersten drei Feldern sind die Ergebnisse in (externe) „Wahrnehnungen“ und (interne) „Leistungen“ gegliedert. Die (subjektive) Wahrnehmung steht dabei vor der (objektiven) Leistung, weil sie letztlich für den Erfolg ausschlaggebend ist. Mit der Leistungsanalyse lassen sich aber fundierte Prognosen über zukünftige Wahrnehmungen erstellen. Ähnlich wie die Ergebnisse zeitverzögert auf die Handlungen folgen, schließen sich die Wahrnehmungen an die Leistungen an. Tatsächliche Ergebnisse machen nur im Bezug zur Planung Sinn – und den Konsequenzen, die sich aus dem Vergleich von „Soll“ und „Ist“ ergeben. Für die Nachhaltigkeit einer Entwicklung spricht, wenn die Trends der letzten drei Jahre positiv sind.

Die Darstellung folgt in allen vier Abschnitten dem gleichen Schema: einer allgemeinen Einführung werden in einem Kasten einfache Bewertungskriterien gegenübergestellt. Ausgangspunkt von Festlegung, Analyse und Bewertung der Ergebnisse sind die schriftliche Dokumentation und die Online-Verwaltung. Arbeitsblätter mit hinreichender Flexibilität für die örtliche Adaption finden sich in der Programmentwicklungs-CD, zugehörige Anleitungen in der Leitermappe.

Anbieterstellen und Teilnehmer

Wie der Trägerverein Programmanbieter zu betreuen hat, betreuen Programmanbieter mit Sammellizenz ihre Anbieterstellen. Während die Lizenzkriterien die Statik für diese anspruchsvolle Lizenzerweiterung garantieren, wird im zugehörigen Pilotprojekt erstmals mit allen relevanten Anspruchsgruppen (darunter der Träger der Lizenz und der Trägerverein) ein stimmiger Entwicklungsplan und damit auch erste „Stellenergebnisse“ definiert. Die Wahrnehmung des Programmanbieters durch die Anbieterstellen ist besonders wichtig: die beste Betreuung nützt wenig, wenn sie nicht als solche ankommt. Neue Anbieterstellen gewinnen kann man sicher nur, wenn sich der Einsatz nachweislich lohnt.

Kernprozess aller Programmanbieter und Anbieterstellen ist die Betreuung (meist über Kooperationspartner) und Begleitung von Teilnehmern und die „Teilnehmerergebnisse“ sind entscheiden deshalb letztlich über die Zukunft der Programmarbeit in der Organisation. Während Teilnehmerzahlen auf den unterschiedlichen Stufen bei „Schlüsselergebnissen“ verbucht werden, geht es hier um die Qualität der Erfahrung: Wurde das Teilnahmeversprechen gar nicht, mäßig, gut oder sehr gut eingelöst? Die unterschiedlichen Fragebogen der Programmentwicklungs-CD oder Testimonials geben hier die Antwort aus der Teilnehmerperspektive, während z.B. die Prozentsätze der Abbrecher und Übergänge zu höheren Programmstufe objektive Kennzahlen liefern.

Auf Anbieterstellen und Teilnehmer bezogen heißt das Leitkonzept heißt deshalb „Das Nutzenversprechen erfüllen“.

[Kasten Ergebnisse 1]

Helfer

Auch im Helferfeld garantieren die Lizenzkriterien die grundlegende Statik für den Erfolg. Bei der Fixierung der Helferplanung (Teamgröße sowie Aus- und Fortbildung) ist die Unterstützung durch die Leitung der Organisation besonders wichtig – ist das Arbeitsteam doch oft in Personalunion „Kopf, Herz und Hand“ der Programmarbeit und damit auch deren „Lebensversicherung“ (vgl. Kapitel 1). „Helfer gewinnen und befähigen“ ist deshalb auch eines der acht Leitkonzepte der Programmentwicklung.

Auch bei hauptamtlichen Mitarbeitern wird Großteil der Helferzeit ehrenamtlich investiert und kann deshalb auch von einem Tag auf den anderen beendet werden (was leider viel zu häufig geschieht!). Es ist deshalb Teil der „Lebensversicherung“ des Programms in der Organisation, dass sich die Leitung regelmäßig um die Wahrnehmungen der Helfer kümmert und so im Notfall noch rechtzeitig gegensteuern kann. Sind z.B. bei der Helferplanung auch die Kosten für Aus- und Fortbildungen berücksichtigt und jährlich im Budget ausgewiesen, ist der Prozentsatz der Aussteiger drastisch niedriger.

Bei den in der Programmentwicklungs-CD enthaltenen Fragekatalogen wird auch nach der Anerkennung der Helferarbeit durch die Organisation gefragt. Auch hier lässt sich eine deutliche Korrelation feststellen: Mit der Wertschätzung steigt auch die Verweilzeit im Team.

[Kasten Ergebnisse 2]

Umfeld

Die Programmarbeit geschieht nicht organisationsintern, sondern ist auf ein förderliches Umfeld angewiesen – ohne Partnerschaften und externe Ressourcen ist sie zum Scheitern verurteilt. Ein breites Aktivitätenspektrum ist nur kooperativ zu realisieren, und ebenso die Infrastruktur für den Programmteil Expeditionen. Eltern und Ehemalige können Botschafter des Programms sein und mit der Presse dazu beitragen, dessen Status im Gemeinwesen zu verbessern. Ein höheres Ansehen (wozu z.B. ein namhafter Schirmherr beitragen kann) führt wiederum zu größerer Leistungsbereitschaft und damit zu einer nachhaltigeren Teilnahme…

Bei der Planung wird das Umfeld oft sträflich vernachlässigt – vermutlich, weil nicht klar ist, dass sich Schlüsselergebnisse auch hier leicht fixieren und feststellen lassen. Umfragen zu den Wahrnehmungen im Gemeinwesen lassen sich leicht durchführen (und helfen sogar, diese zu verbessern) – und auch ein Pressespiegel lässt sich leicht erstellen (und wiederum für die Öffentlichkeitsarbeit verwenden). Besondere Anlässe zur Berichterstattung gibt im „Normalbetrieb“ zuhauf – und es muss nicht immer nur die Verleihfeier öffentlich dargestellt werden.

Das Programm hat es als „Insel“ an nur einer Organisation einer Stadt erfahrungsgemäß schwer (vgl. Kapitel 1). Über die Umfeldergebnisse lässt sich leicht bestimmen, inwieweit die Programmarbeit bereits zu einem Leuchtfeuer geworden ist, die auch andere aufmerksam macht oder man vielleicht noch nachlegen muss.

[Kasten Ergebnisse 3]

Schlüsselergebnisse

Im Feld „Schlüsselergebnisse“ werden all die Resultate definiert und überprüft, die nicht bei Anbieterstellen & Teilnehmern, Helfern und Umfeld erfasst sind. Dazu gehören natürlich die „Stückzahlen“ des Kernprozesses, wie sie im Jahresbericht abgefragt werden, aber z.B. auch die Entwicklung der Kooperationspartner (die dann nicht beim Umfeld berücksichtigt wird) oder die Finanzzahlen (Volumen, Budgeteinhaltung, Kostenrechnung). Auch die Ergebnisse der Schlüsselprozesse sind hier dargestellt.

Die Schlüsselergebnisse lassen sich, ggf. ergänzt mit wichtigen Resultaten aus den anderen drei Bereichen, auf einfache Weise zu einem Jahresbericht zusammenfassen. Dieser kann nicht nur für die interne und externe Information gute Dienste leisten, sondern auch beim Fundraising. „Tue Gutes und rede darüber.“

[Kasten Ergebnisse 4]